潘银生：趁热打铁做标杆
中广核集团CIO潘银生： 作为一个央企的CIO，我 认为，归根结底,做事就是做人。
目前，中国广东核电集团首要战略目标是大力发展以核电为主的清洁能源，并充分利用信息化提升生产能力。中广核集团上马ERP，资金和资源方面的投入不是主要问题，但其实施的风险却令决策层举棋不定，为此进行了长达5年的论证。将中广核集团的ERP项目做成国际核电界信息化建设的标杆、国资委中央企业信息化的典范，是2006年11月潘银生上任集团CIO时立下的军令状。
先做BPR 再上ERP
跨公司、跨部门的平台项目都会影响业务部门的日常工作和流程，说服和协调各公司业务部门共同梳理优化业务流、推进项目全面进展是整个项目的难点，也是潘银生2007年BPR项目的重点。与其他企业首先从财务系统上线不同，这次中广核集团直接从主营业务系统入手，与顾问公司合作从2007年5月到11月对全集团的共用技术、核电设计、工程建设和生产运营等核心业务领域以及集团战略、投资、预算、经营考核、人力资源和信息化六大管控流程进行了全面梳理，确立了整个集团业务流程总体框架，梳理并优化设计了这些业务领域的四级流程达1600多个，形成了相应的业务流程标准模板。
例如，在业务部门和财务部门的衔接上，由于业务部门是企业的收入和利润的来源，非常强势，不愿意将生产的数据和流程操作的黑匣子暴露给财务这个“账房先生”。为此，项目组需要多次将各公司的业务人员和财务、人力资源人员组织在一起研讨，做成标准的财务模板，将预算和经营计划衔接，将财务探头安插到业务流程过程中，在业务流程中设计生成财务成本的环节，不需要业务部门事后再报。
潘银生表示，事先把业务流程抓得深一点，吃得透一点，就会尽量降低系统上线之后发生业务与IT打架、系统需要再返工的几率。2008年,中广核集团将趁热打铁上马 ERP。
人是主角
搞ERP最难的不是技术方案，而是让各公司和部门认可，做通“人”的问题，让各公司各部门意识到不是他们来配合做项目，而这是他们自己的事情，得自己参与，是IT部门在配合他们。
CIO这个职位平台以及中广核集团对这个项目的重视是潘银生工作能够顺利展开的重要保障。在项目启动大会上，集团一把手亲自参与，并提出各成员公司老总不只是要配合而是要参与项目建设。这样项目就有了尚方宝剑。在组建项目部时，潘银生挑选了各公司懂业务的中层干部作为此项目与各公司的联络人，沟通项目推进情况。而同时，各公司也都组建了由业务人员组成的公司ERP流程小组，推进落实和本公司相关的项目。这时，业务和管理人员成了主角，IT成了配角。
潘银生坦言，做事归根结底是做人。作为CIO，做事的过程中做通人的问题，就能发挥价值，做成标杆。
刘宇光：把“冷板凳”坐穿
窦彦莉
即使没有信息技术，神华依然有赚不完的钱。这并非妄语。作为中国最大的煤炭生产企业，神华集团占据着中国最大的煤炭资源优势。这也决定了自从信息技术在神华集团立足的那天起，似乎就有点底气不足。如何改变信息中心被边缘化的境地？如何寻找IT和业务之间的最佳融合点？如何使神华集团从硬信息化阶段顺利迈入软信息化？一系列问题摆在信息中心主任刘宇光面前。
倒数第二的边缘部门
神华集团的11个平级部门按重要性来划分，信息中心排在第十位，仅仅比行政后勤部门强一点点！本该是核心部门的信息中心却被边缘化，原因何在？
“如果你只是站在系统铺设维护的角度去看待信息化，那么信息中心永远迈不出维修工的门槛。”刘宇光说，神华集团目前已经度过硬信息化阶段—一些基础的IT设施已经铺设完备，系统能够有效支持生产和经营活动；下一步需要集中力量建设神华集团的软信息化。所谓软信息化，就是管理信息化，通过信息技术提升管理水平，把IT为企业带来的价值真实地展现在大家面前。正是在硬信息化阶段，信息中心成为一个巨大的成本中心。IT基础设施的巨大投入，给所有人的感觉就是信息中心只是一个花钱的部门。
不掌握人财物产供销，只是一个花钱的部门，谁会把你放在眼里？刘宇光的反问道出了信息中心被边缘化的现实。参加了2007年年底在珠海举办的央企CIO年会之后，刘宇光对今年新设立CIO职位的三家央企记忆犹新。他深信，设立CIO这个职位是大势所趋，但是现在还有“二万五千里长征”等着他。在他看来，CIO这个职位目前之所以由其他副总兼职，主要原因在于，信息技术本身属于一个高深领域，没有一定的专业知识很难胜任这个职位，这是一块硬砖头；另一方面，由于信息部门现在摆脱不了成本中心的尴尬地位，这又是一个冷职位。IT投入的回报率不能在短时间就能见到效益，谁愿意来专职拣这块又冷又硬的砖头呢？
一年前，神华集团响应国资委的号召，虽然没有设立CIO这一职位，但是也组建了一个信息化领导小组。信息中心作为这个领导小组的常设机构，负责神华集团信息化的日常工作。显然，这个领导小组依然没能改变信息中心被边缘化的地位。
阳光、雨露和土壤
虽然被边缘化，但是毫无疑问，刘宇光带领着信息中心支持着一个庞大的煤炭帝国。神华集团以能源为主业，集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体。要建设好神华集团的软信息化，需要阳光、雨露和土壤，这三者缺一不可。阳光就是一把手的支持，没有领导在人财物上的支持，信息化肯定是一个空口号；雨露是各业务部门的配合，没有他们的拥护，再好的信息化规划也无法推行；土壤则是要形成全员信息化的好氛围，要让集团所有员工认识到，信息化不只是信息部门自己的事情，而是所有人的事情。百亿家产的神华集团，在建设好软信息化的征途中，阳光、雨露和土壤，三者都需要加强。
何时坐穿“冷板凳”
纵然现实中的神华信息化外在环境算不上好，但是刘宇光更多的是从自身来找原因：“不能老抱怨一把手不支持、员工不买账，信息中心需要思考的是怎么来主动寻找上升的空间，积极寻找信息技术和业务的最佳融合点，把信息技术所融聚的管理思想和价值真实呈现给别人，得到别人的认同。”
对于神华集团来说，IT只是手段，不是火车头，单纯的IT带不动工业化，而是要看IT如何与业务融合。神华将信息网络技术集中应用到煤矿生产系统中，建成了覆盖矿井、洗选厂、装车站等全部生产单元且具有国际领先水平的特大型矿井群综合自动化系统，推进了煤矿企业的信息化进程，提高了企业运营效率。
信息化是有条件的，是在工业化、集约化的生产方式基础条件上才能进行的。如果采煤没有实现机械化，而是人海战术，用镐刨煤，那么信息化也没有用武之地。在机械装备前提下，信息化才能真正服务于主要业务。神华集团信息化建设的原则是统筹规划、分步实施、效益优先、务求实效，在这一原则的指导下，将信息化引入到企业的生产、控制、经营、管理、决策等各个环节中，提升企业核心竞争力。
当信息化在未来真的成为企业核心竞争力的一个衡量指标的时候，就是刘宇光坐穿信息中心主任这个冷板凳的那一天。
神华集团信息中心主任刘宇光：如果不能把信息技术的价值通过效益展示出来，那么信息中心主任永远不能上升为CIO。
