CIO须成为领导团队和变革机构中的一员_理论基础

　　首席信息官（CIO）主要负责信息技术，那么只有信息技术才是他们所需要了解的，是这样吗？

　　当然，这只是其中的一部分。他们需要充足的技术来决定基础设施、运行、人员以及他们何时需要帮助。他们需要使这种行为的合理性保持为一种常态。

　　但是，随着技术带来的生产力爆炸式增长，你的CIO 们还需要不断“向上和向外”建立关系。所以，下面就是你的首席执行官(CEO)实际需要了解的东西。

　　　一、信息技术如何影响目标与战略

　　从根本来讲，工作就是一系列“如果/那么”的过程。如果你以一定的速度工作了好几个小时，其中减掉已知的扣除部分，那么你的薪水就很容易计算了。如果工作能客观地编码，只要按规律编成程序，计算机就可以代替人做很多工作。

　　对于需要高昂花费的运算，可以使用计算机来进行，但仅限于高容量、结构化良好的操作。再想想你的工资清单或更一般的财务计算。那时候，计算机化就是自动化，但由于基础设施有限，且应用软件也不够灵活，所以通常需要花好多年才能实现。

　　但是，在过去20年里，生产率的快速增长使发生频率不高且非结构化的工作也实现了计算机化：医学研究或战情通道的数据分析已与工资清单大为不同。基础设施，包括计算机技能在内，已经普遍深入：因特网——甚至是无线或宽带连接——迅速地把全世界联为一体。重要软件现在也可以在几个月之内就创建出来，而且可以随时根据需要进行灵活修改。再想想维基（Wiki）和乐投（YouTube）网站就明白了。

　　从根本是说，我们已经从例行事务处理技术，发展到技术服务成为促进各种经济、政治和社会变革创新的的能动环节。

　　这样，CIO了解技术如何在项目、部门、权限、产业内部及彼此之间影响战略目标及其实施就显得尤为重要了。只有建立这样一种常态化的思考才是最好的。你也需要向外、向上及横向观察，需要同时运用谈判和管控方式来执行。

　　二、如何成为领导团队的一部分

　　由于CIO主要关注战略变革，所以他们需要在领导层中赢得一席之地。

　　在私营部门，CIO和其他领导成员主要关注在客户和竞争者这两个关键群体中构建组织能力。因为有了好的战略，该组织与其竞争者相比，可以为客户创造更多的价值。

　　在公共部门，面临的挑战和私营部门相似，但更为复杂。

　　组织的能力是一个因素。组织机构必须学会分析、决策、组织、控制和创新。对于与IT相关的问题，必须建立基础设施。行政领导，包括CIO，必须拥有很强的作为管理者的能力。

　　价值是这个三角形的第二个因素。私营部门价值大多数可以通过分析客户来评估，但对于公共价值来讲需要更为复杂的分析。政府在提供服务（教育、娱乐和医疗保健等）的同时也担负责任（缴纳税收、不能超速、不能污染环境等）。同时政府还必须分析整个社会，而不仅仅是和他们直接打交道的那些人。领导者需要理解市场失灵，并且要在生产力、公平、透明、不确定性和即时性之间保持平衡。行政领导，包括CIO，必须有很强的作为分析者的能力。

　　最后，在公共部门，即该战略三角的第三个因素，需要从竞争（通过市场来引导和约束）转移到政治支持上（通过授权来引导和约束）。政府需要有能力创造价值，以获得政治支持。领导人必须在面对竞争时学会谈判。行政领导，包括CIO，必须有很强的作为倡导者的能力。

　　特别是在领导团队中，CIO实际上需要了解的，是作为管理者、分析者和倡导者的技能，并具有在这三个要素之间保持平衡的判断能力。

　　三、如何改进创新扩散

　　除了在组织内部有效地工作之外，CIO们作为一个群体，还需要与外界共享知识，以改进创新扩散。

　　距离和不信任带来障碍，部分原因是由于那些极力推动变革的人都是卖方。那些最快的跟随者常常怀疑卖方所提供的信息，因而变成不是那么快的跟随者了。

　　我们需要在CIO圈子中建立更好的网络。这可以通过诸如联邦CIO理事会、全国州级CIO协会以及《电子民主与治理杂志》这样的出版社来实现。

　　在一个基于变革的世界，关注“外面发生了什么”是极为重要的。注意：网络传递的报告要比纸质更为重要，一些会议都是通过流媒体和网络播报来传输的。

　　在这样的趋势下，CIO需要遵循他们自己的忠告，并通过技术实现以下几个方面的目标：

　　·有效控制搜寻可信变革信息的成本；

　　·识别那些潜在用户已经达到5％但不足30％的应用软件，因为超过30％就已经是进入“起飞”阶段了。

　　·汇集用于行动的行政管理工具——好的案例及其解读，包括预算建议、征求建议、竞标、项目规划、工作描述、项目评估，以及关于IT变革的演讲等。

　　·共享早期使用者的经验。