2008年7月9日上午，IBM在北京万达索飞特大饭店发布了主题为“CIO:未来企业的变革中坚”的《2008CEO调查之CIO启示》白皮书，在这次发布会上IBM全球信息科技服务部大中华区策略与市场总监吴伟明先生揭示了CIO必须的五个核心特质。
在这次会议上吴先生讲到：我们在6月底的时候做了《全球CEO调查》报告。这个报告中，有很多很有见地的地方。我们通过今天这个活动，希望跟大家分享一下怎么去帮助CIO，给他们什么启发。所以重点有两个：第一个是未来的企业，第二个是变革的中坚。
IBM全球信息科技服务部大中华区策略与市场总监吴伟明
我会花时间谈一下调查报告，因为今天不是谈CEO的调查报告，我主要是选择了一些跟CIO这部分有关系的，让大家看到在CIO启发方面，CIO应该怎么去应对和怎么去做。
我首先谈一下CIO的调查。我们全球调查了1130个，在亚太区200-300个，在中国有58位CIO接受调查。调查是以面对面的形式进行的，有95%，我们另外一个服务部门GBS的服务部门进行面对面的访谈。包括大、中小型企业范围非常广，也包括了不同的行业。我们认为这个很有代表性。在以下的报告中，你会看到全球的CEO怎么看事情，以及在中国CEO怎么看事情以及他们的一些观点。在全中国、全球，他们有一个同一个观点，他们认为未来的变化很大而且范围很广、影响很深。因此企业要继续发展下去，要成为未来企业，要有五个特别核心的部分。今天他可能有，今天他可能没有，但企业要继续发展下去有五个核心的特质是需要有的。我下面都会讲的。
第一个是渴求变革，希望改变。第二，全球的整合。第三，可以在超出客户的希望，使他们有更多的创新。第四，在创新上更加是颠覆性的，而不是延续性的。第五，整个企业方面，特别在社会上的表现是需要更加真诚而不是更加的慷慨。这个过程用一个特别简单的语言来说，特别是在环保、能耗方面可以体现出来。
在这五个方面，我们在思考CIO在这些方面可以怎么帮助CEO。CIO其实扮演了很多的角色，我会讲他到底扮演了哪些角色。但有两个特别的突出。第一个是催化剂。CIO在企业中是CEO的盟友，是CEO要做改革时候的主要助力，可以帮助CEO、帮助公司建立更好的IT的基础设施。使这些基础设施可以非常的灵活，非常的有弹性，非常的坚毅不拔，出了事可以很快的恢复。在能耗上可以全球整合，可以把很多业务上的，CIO可以帮助CEO，帮助整家公司执行这些变革。
第二个部分是IT部门自己本身的变革和改革。要是你考虑在IT部门，在整个企业里，他自己本身也有自己的预算，也有很多的费用。他自己本身是很小的企业的一部分。CIO自己本身要在公司里做改革的话，他要在自己的部门要先做好事。
这是一个很简单的提纲，我会每一个都谈一下。
第一，未来企业的特质就是渴求变革。
这个意思是，我们可以看一下图上面罗列出来的2006年我们做的调查报告，以及在2008年同样的比较。2006年我们问CEO怎么看改革，以及在这种变数下他们能不能掌握。在2008年的时候我们发现大概三分之二的CEO觉得应该改革。2008年我们发现这个差距变成了17%，意思是说，这个差距可能是从认识上有一些更加清楚的理解。也可能在具体实施的过程中碰到了问题。但实实在在是这个差距已经放大了。有这样大的差距，其实是给了CIO很大的空间来帮助CEO进行更加大的改变。这就是我们刚才讲CIO作为变革的催化剂。
这个特别的部分是，为什么CIO不是其他的角色，例如CFO。CIO有一个特别的部分，因为他非常知道公司里的流程和运作。从这个方面来讲，他是有机会可以帮助做更加彻底性的改变。通过他对流程、生意、业务怎么执行，这方面的改变。当你审核流程的时候，你会发现它跟IT连在一起。过去很多时候拖慢了整个的改变和改革，可能是数据以孤岛的形式出现，或者是整个基础设施没有那么有效。所以，CIO在这个层面上需要帮助，利用他对整个公司内部运作的优势来帮助驱动。但同时也有第二个很重要的是，他在改革中需要引起很多的改变，比如说系统上的，这会带来很多的风险。因为改变本身就是要带来风险的。CIO要帮助CEO降低风险，或者是使他可以控制在一定的范围里。
CIO本身在执行的过程中，也会受到很多的挑战。当大家希望变革的时候，就会对整个的CIO、IT系统、支撑系统有更多的期望，这个期望是不断的在增长。这一方面是一个好事情，大家看到CIO怎么样把IT技术用好。但同时，这又会带来很多的压力。大部分IT部门的预算，50%、60%、70%都是不一样的。60-70%都是放在系统人员以及机器软件方面。剩下的其实不多，用来去做更新和改革。所以在这方面他有很多的压力。我们在IBM这部分有很多不同的解决方案、服务等等来帮助CIO应对这些问题。
第一，CEO希望未来的企业可以用这些改革，对应的CIO——IT部门的主管就要变成催化这些东西，同时降低这些风险。
第二，我们叫做“有更多的创新，让客户的需求变成公司、企业跟其他的竞争对手的一个区别”。他的观点是，当你审视全球的发展的时候，越来越多的经济体系有快速的增长，特别是在中国和印度。从全球来看，其实整个市场已经不是针对欧洲、美洲，而且有很多是在中国或者是“快速成长的经济体”里。这些经济体里有很多新的市场，它的市场的规律可能是不一样。随着这些经济的发展，这些市场中的客户自己的要求，他们有自己的期望。他们更多的参与了与一般企业的沟通与连接。你会看所谓的社交的网络、Web2.0在网上采购等等。因此他们这些企业上面提供的服务，有更多的要求。 而且他们对这些产品的提供商有更加大的协作上的要求。所以我们看到，在这种趋势中，特别是在中国更加的明显。刚才讲的是全球的，在中国来讲我们预计中产阶层到2020年会增加一倍，会达到4-5亿。超过60%的CEO认为这种改革是好的。在中国有93%的CEO认为这是好的现象，而且他们应该基于这种客户上的改变做更加多的投入。CEO希望做什么呢?他是希望通过这些客户上不断改变的需求，利用这个机会跟其他的竞争对手有所不同，增加它的差异化。这个需要的帮助就变得很明确，因为你要跟其他人不一样。有一个很重要的观点是，对于你的客户你的认识有多少?或者说你对你的客户在合作中产生的很多的不同的资料，怎么把这些资料变为你对客户的动策力?这是很重要。
同时我们怎么保护这些资料以及有关的东西，使它很安全，不会给其他人知道。把它变成总体性的角度，而不是分开不同的部门看不同的事情，把它变成整合的方式去看。这就需要考虑一些技术，比方说把一些有关的数据做集中，有关的数据做更加多的DATA做技能方面的工作。同时根据和客户进行协作性方式的合作，提供更加安全的环境，使这些资料不会外失。
所以在这里我提到，CIO要帮助CEO工作。怎么令我们的客户知道我们企业的差异化。这就是为什么孤岛式信息增长的特别快。差不多每18个月信息量都要翻一番。如果这些信息不能集合在一起，而是以孤立的形式出现，整个的企业没有办法运作好。同样，我们需要技能把资源在跟客户协作的项目中排列好，支撑系统的运作。
作为这一块的简单总结，CEO在未来企业中一个很重要的特质，就是超乎客户的想象，超乎客户的要求。而在这其中CIO要帮助CEO，把这些有的资料变成洞察力而不是简单的数据，而是把基础信息做好保护，让用户更加安全的访问以便做交易。
第三，未来企业最重要的部分是全球整合。这不仅在国外的企业有效，在国内的企业尤其有效。它的重点是怎么样把资源有效的整合起来。深蓝色的部分认为是在本地它应该做好，中间蓝色的部分是代表他认为两方面都重要。我们看到CEO在全球整合方面非常大的一部分认为这对他们来说是非常大的机遇。无论是从市场的角度，或者是从供应商的角度。市场的角度怎么样去做客户，供应商的角度是我们怎么用全球的资源使我们的工作做得更加好。跟国外的CEO相比，中国的CEO在全球整合方面重点有一些不一样。他更加放在合作的部分，这是因为我们要走出去，所以一定要找更加多的人来帮助。第二是产品的服务从全球化到本地化，这非常重要，因为我们要应和我们在国外的客户的需求。推广多元的文化，这是非常迫切的要求。因为当我们到国外的时候要理解人家，我们才能打进人家的市场，或者是能够利用他们的资源和能力。到最后同样重要的是，怎么通过并购来帮助发展。这里面的观点是越来越重要的。CEO关心全球的整合，无论是在市场或者是在资源方面。CIO这部分怎么样帮助他呢?这是最基本的，橙色的部分——是人员、流程、数据和技术的整合需求。
在整合的过程中，在整个的交流和数据方面也会增加很多，因为你在沟通上会花很多时间。所以在全球、在带宽、协作性的需求变得的重要。CIO怎么样去帮助CEO，令全球的整合做得更好呢?这里面有很重要的观点是，CIO在做这个的事，要扫除CEO在整合中所有的困难，包括技术、文化等等。这里有很简单的观点，就是用供应链的概念，把不同的供应商、把内部的、外部的供应链处理好。将不同的技术上的困难，文化上的困难扫除。所以，第二个可以用的观点是，利用标准帮助你把不同的服务提供商——内部的、外部的—更加清晰的结合。可以使可以共享的服务有一个公共的平台，可以上不同的服务商有不同的操作。利用统一的通讯和协作的功能，包括社交网络和无线解决的方案，帮助在不同地区的员工更加好的沟通和协作，创造更加好的工作的环境，使他们可以更加有效的工作。这在我们IBM本身也有很多的经验，因为IBM也是一个全球整合的企业。IBM在利用协作上的技术作为供应链管理的经验，非常的强。我们也是通过这种方式来把全球的资源整合起来。
